Практические примеры элементов системы внутреннего контроля

От живого созерцания к абстрактному мышлению и от него к практике — таков диалектический путь познания истины, познания объективной реальности.

(Классик политической мысли начала ХХ века)

 

Рассуждения на тему внутреннего контроля (см.Внутренний контроль экономического субъекта. Эссе на заданную тему с далеко идущими выводами и следствиями) натолкнули меня на еще одну интересную мысль: главный бухгалтер в своей работе, более чем любой другой сотрудник, склонен создавать элементы внутреннего контроля, а иногда — и обязан это делать в силу требований законодательства.

Всем известно, что в каждой организации должна быть учетная политика. Про учетную политику я уже писала (см.Учетная политика – всему учету голова). Повторю основную мысль: учетная политика может быть фиктивным документом, составленным для проформы, но не жизненным, а может быть документом, реально регламентирующим деятельность, как минимум, бухгалтерии. Учетная политика по своей сути однозначно является элементом системы внутреннего контроля.

Зачастую главный бухгалтер идет дальше и для регламентации работы сотрудников других (не бухгалтерских) подразделений составляет определенные правила, инструкции, положения и прочие внутренние распорядительные документы.

Можно сколь угодно долго рассуждать на тему —  дело ли главного бухгалтера составлять внутренние распорядительные документы, регламентирующие работу других служб. Результат всех рассуждений на эту тему сводится к следующему: внутренние распорядительные документы должно (и будет на практике) составлять то лицо, которому это необходимо для качественного выполнения своих должностных обязанностей. Главный бухгалтер является подобным лицом.

Эффективность деятельности главного бухгалтера во многом зависит от деятельности других подразделений и сотрудников. Например, документы поставщиков бухгалтерия, как правило, получает через сотрудников других подразделений, а не напрямую от контрагентов.

Главный бухгалтер не может (и не должен) контролировать деятельность сотрудников других подразделений. Но он может составить инструкцию, регламентирующую деятельность всех служб в определенном бизнес-процессе.

Для того, чтобы этот документ не остался “фиговым листком”, а стал руководством к действию, следует донести до руководства, почему необходимы именно такие действия сотрудников разных служб при осуществлении этого бизнес-процесса.

После составления подобного документа и получения одобрения руководства на его внедрение необходимо:

1) утвердить документ приказом руководителя;

2) довести его содержание до сведения всех участников бизнес-процесса под роспись;

3) организовать контроль выполнения предписанных действий, включая применение санкций за невыполнение.

Чтобы документ реально работал необходимо выполнение нескольких условий:

1) все прописанные в документе действия участников бизнес-процесса должны быть оправданными (т.е. направленными на получение результата бизнес-процесса) и реально выполнимыми;

2) должны быть четко определены зоны ответственности для каждого из этапов и/или участников бизнес-процесса;

3) должны быть предусмотрены реальные (а не эфемерные) санкции за невыполнение предписанных действий.

Подобный документ имеет смысл создавать тогда, когда в бизнес-процессе участвует более одного сотрудника. Понятно, что если какой-либо бизнес-процесс в организации выполняется от начала до конца одним сотрудником, то нет необходимости подробно расписывать ему все его действия. Хотя и в этом случае целесообразно расставить некоторые “контрольные точки”, на которые сотрудник должен обратить внимание при осуществлении бизнес-процесса.

В качестве иллюстрации к вышесказанному хочу привести два реальных документа, регламентирующих конкретные бизнес-процессы.

Эти документы возникли в тот момент, когда организация в своем развитии достигла той стадии, когда отдельные этапы этих бизнес-процессов стали выполнять разные сотрудники: менеджер, экспедитор и кладовщик. Причем менеджеров и экспедиторов стало по несколько человек.

Документы были составлены мною как главным бухгалтером, но в тесном взаимодействии с руководителями соответствующих служб. В них прописаны все “можно”, “нельзя”, “обязан”, связанные с этими бизнес-процессами.

При составлении этих документов я преследовала вполне конкретные цели, недостижение которых ставит под угрозу эффективность деятельности бухгалтерии, а именно:

— соблюдение правил составления первичных документов всеми сотрудниками организации;

— соблюдение сроков представления документов в бухгалтерию;

— разделение ответственности за несоблюдение правил составления и сроков представления документов.

Эти документы называются “Регламент взаимодействия с поставщиками по вопросам получения товарно-материальных ценностей” и “Регламент осуществления продажи товаров юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям” и описывают, как видно из названий, порядок действий сотрудников на всех этапах бизнес-процесса по получению ТМЦ от поставщика и реализации товаров юридическим лицам и предпринимателям (здесь следует отметить, что организация не имела контрольно-кассового аппарата и расчеты за продажу осуществлялись только по безналичному расчету).

В силу объемности этих документов выношу их в отдельные посты.

 

Leave a Reply

Advertisement
Рубрики
Страницы
Архивы
Счетчики
Яндекс.Метрика